Más de una costosa década en un artículo gratis, sobre lo que necesitas tener para disparar tu empresa a la estratósfera comercial.
Crecer un negocio es la ambición más común de cualquier emprendedor y empresario moderno.
Sea porque te inspiraste en alguna historia al estilo Apple, de esas de “desde el garage hasta Silicon Valley”. O admirar ver empresarios llevar empresas comunes y corrientes, como de transporte, a algo nacional. O quizás simplemente motivado por la necesidad de vender más para que el negocio no muera.
Sea cual sea la motivación, es la correcta.
Sin embargo, crecer trae sus propios retos que pueden ir desde tener el capital para hacerlo hasta la visión con un excelente entendimiento del mercado.
Podemos enumerar muchos retos, que tu empresa puede o no requerir. Por ejemplo, si tu empresa tiene empleados, pues crecer probablemente requiera contratar más empleados, y eso trae implicaciones en costos, desde un más complejo manejo de impuestos, hasta la inversión requerida en capacitación y supervisión.
Por eso es importante saber algo antes. Hay que saber cuándo es que tu empresa está lista para crecer.
En principio, una empresa siempre puede crecer de alguna forma. Si a través de una mejor publicidad, consigues 10 clientes más que el mes pasado, técnicamente eso también cuenta como crecimiento.
Aun así, es importante tener en cuenta el cuándo es que tu empresa está lista para crecer, porque teniendo estos fundamentos, es que podrás invertir en confianza y lograr los resultados que esperas tener.
Aquí entran las cuantro “C” del crecimiento:
- Claridad
- Control
- Consistencia
- Conexiones
No te llenes de ideas antes de tiempo. Ve cada elemento para ver a qué me refiero.
Empecemos con claridad.
Claridad
El primer aspecto para poder crecer es que el liderazgo tenga claridad de propósito, de visión y de acción.
Crecer no es una apuesta de ver qué esfuerzo va a servir y causar el impacto que buscas. Más bien, necesitas tener un plan de acción claro y lo suficientemente detallado para emprender el camino al crecimiento.
Por ejemplo, si ahora tienes 100 clientes y quieres llegar a 500 clientes, es fácil pensar que necesitas cuatro veces más de los recursos de los que tienes ahora. Ya tienes los recursos para tener 100 clientes, y sumar cuatro veces esos, nos da otros 400, que en suma serían 500.
Sin embargo, las cosas difícilmente son así de sencillas. Dependiendo de la complejidad operativa de tu negocio, puedes requerir sumar complejidad organizacional para administrar la empresa.
Digamos que para atender a esos 100 clientes usas 10 personas, de pronto vas a requerir otras 40 para el resto, ¿no? Aquí es donde entran los procesos en acción. Los procesos dan claridad ya que define exactamente lo que se espera de cada persona, y quizás reconoce áreas de oportunidad de cosas que podrían hacerse mejor y más eficiente de lo que se hace ahora, para requerir los menos recursos posibles para sostener el crecimiento.
Aparte de tener claridad del plan, que podríamos decir es algo “interno”, necesitamos ver algo “externo” también. Hay que tener claridad sobre el mercado y su futuro cercano.
Hoy en día no son realmente muchas las empresas que logran tener una ventaja competitiva lo suficientemente fuerte que les permita vender un solo producto o servicio, como lo hace la Coca-Cola, por años y años. Algunas empresas requieren invertir en investigación y desarrollo como todas las empresas de tecnología física (hardware). Otras se adaptan a los cambios de su mercado volátil, como la moda. Otras sufren cambios regulatorios que pueden favorecer o dañar a la industria, como ha sucedido con el moderado auge de autos eléctricos donde gobiernos han incluso regalado energía a quienes tienen uno, incentivando la compra.
Sabiendo esto, es fundamental que sepas el potencial que tengas de crear alguna ventaja duradera en el marco de lo posible para tu industria y mercado. Es tratar de hacer un negocio lo más “monopólico” posible, usualmente creando un producto o servicio bien diferenciado o creando ventajas en procesos que permiten ofrecer menos costos, añadir conveniencia (como rapidez) o una marca reconocida.
Esto nos habla de tener una claridad cristalina de cómo el negocio hace dinero.
Control
Pensar en crecer sin poder controlar las salidas que produce el negocio simplemente no es posible.
Controlar es una forma de decir administración, pero va más allá de eso. Es estrategia también. Si tienes la fortuna de que tus ofrecimientos son adoptados o comprados por una crecinente audiencia, y ya tienes claridad sobre ese crecimiento, sigue que al crecer, no te metas en problemas innecesarios.
Muchos empresarios tienen dificultades de pasar de administrar un pequeño negocio, a un negocio mediano donde ya hay muchas más partes que se mueven. Más partes que se mueven significa más complejidad. La complejidad se maneja con la administración.
Algunas empresas tienen mecanismos de control embebidos dentro de sus propios procesos productivos, como lo hace fácilmente una tienda de comercio electrónico, donde hay un sistema que facilita la gestión de pedidos y la comunicación con el cliente. Para otras, hay que adoptar estos mecanismos de control, por ejemplo, diseñando automatización de procesos, donde en esencia, sumas sistemas informáticos a un proceso físico, como lo hace una tienda de conveniencia donde su sistema facilita la administración del dinero que tiene el negocio y de inventarios en almacén.
El control suma predictibilidad al negocio, lo cual es un gran positivo para su crecimiento. Es lo que permite que negocios del tipo franquicia que todos conocemos, operen de esa forma predecible y conocida, indistintamente de cuál sea la ubicación que visites.
Un inversionista podrá ver fácilmente qué tan buen control hay en tu negocio meramente viendo los estados financieros. Así ver cómo se mantienen los márgenes de utilidad con el tiempo, la relación entre costos, gastos e ingresos. Manejo de deuda, la eficiencia en que se convierte capital en activo y ambos en ganancias, etcétera. Por ejemplo, si tu negocio requiere equipo para manufacturar, y lo tienes que cambiar cada ciertos años, no es lo mismo para el inversionista ver que puedes manejar fácilmente esa inversión usando tus ingresos (y quizás un crédito en base a ellos) que asumiendo deuda sobre tus activos fijos que reduzca ganancias para adquirirlo.
Para un negocio que crece, es importante que sea apto de que sea delegado a un administrador. Si esto no es posible para tu negocio, su potencial de crecimiento se vuelve limitado, pero aun es posible crecer.
Consistencia
La consistencia es clave para evaluar el esfuerzo que requieres, con el tiempo, de mantener tus ventajas actuales.
Ya que mencioné estados financieros antes, igual se puede ver en ellos, simplemente evaluando que, con todo y el crecimiento, las relaciones entre los números es esencialmente la misma año con año.
Si en el año 1, veo que te cuesta 50 centavos para ingresar 1 dólar, al año 2, 60 centavos contra un dolar, al año 3, 65 centavos por dólar, entonces no veo consistencia. Estos son costos antes de considerar finaciamientos e impuestos, o “EBIT” como llaman algunos.
Del mismo modo, si inviertes un dólar en marketing, en principio debería de conseguirte los mismos beneficios cada vez. Así, si inviertes un dólar y eso te ingresa dos, habría que esperar que al invertir otro, igual te ingrese dos dólares. Esta es la métrica clásica del retorno de inversión.
También hay que ver que se introduzca el mismo esfuerzo para producir beneficios y ventas.
Idealmente un negocio bien manejado logra ser eficiente solo con dos formas:
- Manteniendo el nivel de ingresos bajando el esfuerzo.
- Aumentando el nivel de ingresos con el mismo esfuerzo.
Con “nivel de ingresos”, me refiero a que sea consistente con el tiempo, un promedio.
Una forma eficaz de lograr consistencia es mediante la especialización. Esto limita la cantidad de habilidades a desarrollar, y mantiene los costos predecibles, así como el proceso de marketing. Un negocio que hace “de todo” es más complicado que haga campañas especializadas y predecibles de marketing. Por eso es que hasta cada marca de vehículos motores se suele reconocer por un aspecto en particular, o modelo. La especialización ayudó a Porsche, a que sus clientes quieran que sus autos sean costosos. De hecho, sus modelos más costosos suelen venderse más rápido que sus modelos más económicos.
Esta consistencia debe ser perceptible con el tiempo. Una vez una empresa llega a un buen estatus de crecimiento, suelen reconocerse sus marcas u ofrecimientos por ser estables. Incluso en empresas de más riesgo que requieren constante investigación y desarrollo, como las de hardware, logran su consistencia manteniéndose como líderes en sus áreas de especialización (lo cual hay que admitir que no es barato). Por ejemplo, Samsung es una empresa que ha logrado mantenerse al frente de alta calidad y dependencia de sus productos electrónicos.
La consistencia es sinónimo de manejo responsable de la empresa. Nos dice que su administración no toma riesgos innecesarios, que mantiene su modelo de negocios simple, que la fuente de sus ingresos no cambia demasiado con el tiempo, y que cualquiera que sea la ventaja competitiva que busca desarrollar, se mantiene enfocada en mantenerla. Una vez que una empresa crece, es importante pensar en cómo defender ese crecimiento ante nuevos competidores y empresas más establecidas que desarrollen un interés hacia lo que tú haces (donde algunas veces primero buscarán adquirir tu empresa, y si no lo logran, entrar ellos mismos).
Conexiones
El mundo capitalista moderno es un mundo donde realmente no existe la persona “hecha a sí misma”, aunque así les guste llamar poéticamente algunos a esas personas que hacen fortunas sin venir de “dinero de familia”. Steve Jobs es un caso inspirador del rico “hecho a sí mismo”.
Sin embargo, Steve Jobs, ni nadie más, hizo su fortuna solo. Como negociante, tuvo que luchar contra empleados que en algún momento no creyeron en el propósito de su empresa, o que no compartían su visión empresarial.
Asimismo, igual tuvo que luchar para que sus proveedores pudieran cumplir sus requerimientos. Así como empresas manufactureras. También quienes le financiaron sus proyectos antes de que pudiera usar sus ingresos para dominar el mundo donde compite.
También la relación (o conexión) entre sus propios productos. La relación de sus propios clientes hacia sus productos.
Otra forma de decir conexiones es “relación con tu capital”. Existen muchos capitales. Ya arriba mencioné el humano cuando hablé de empleados. Capital relacional con sus proveedores. Capital financiero.
Existen otros, como el capital social, que nos habla de cómo se relaciona la empresa con un ambiente específico, hoy en día explotado por las marcas de lujo donde se usa el estátus para presumir su nivel. Puede parecer algo meramente humano, pero en la naturaleza también existe, o no es que los pavorreales extiendan su hermoso plumaje colorido porque quieran correr de forma más eficiente.
La conexión es eso, cómo se relaciona, o conecta, una empresa con diversos recursos o capitales, para aprovecharlos.
Por ejemplo, si visitas barrios lujosos, usualmente verás el mismo tipo de tiendas, como Starbucks y boutiques premium. Siempre que se desarrolle un nuevo barrio así, donde sea que estas empresas busquen tener presencia, significará un nuevo enchufe capitalista donde esa empresa buscará conectarse para hacer riqueza y así abrir su tienda allí.